本文提出了我國(guó)移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的5大方向，即：精準(zhǔn)化、輕型化、智能化、社區(qū)化和商店化。

作者：王禮：央觀智庫(kù)專(zhuān)欄作家，《富國(guó)之道：富國(guó)銀行董事長(zhǎng)寫(xiě)給股東的信》譯者，長(zhǎng)沙銀行戰(zhàn)略辦主任。

正文

問(wèn)題1：未來(lái)銀行網(wǎng)點(diǎn)會(huì)消亡嗎？如果會(huì)，為什么中國(guó)銀行業(yè)還在紛紛探索發(fā)展“社區(qū)銀行”？

問(wèn)題2：什么是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的正確方向呢？社區(qū)銀行是打開(kāi)未來(lái)銀行的正確姿勢(shì)嗎？

問(wèn)題3：美國(guó)是怎樣發(fā)展社區(qū)銀行的？中國(guó)式的“社區(qū)銀行”走入歧途了嗎？

對(duì)此，我個(gè)人的看法是：

1、銀行網(wǎng)點(diǎn)不會(huì)消亡，但網(wǎng)點(diǎn)會(huì)改變形態(tài)，即網(wǎng)點(diǎn)需要轉(zhuǎn)型。不僅是銀行網(wǎng)點(diǎn)不會(huì)消亡，任何有生命力的商業(yè)生態(tài)的實(shí)體店都不會(huì)消亡。即使是阿里巴巴和京東，近來(lái)也都有發(fā)展實(shí)體店的計(jì)劃；國(guó)內(nèi)最牛氣的中信出版社，除了在各個(gè)機(jī)場(chǎng)有星羅棋布的中信書(shū)店，據(jù)說(shuō)還有開(kāi)設(shè)1000個(gè)咖啡書(shū)屋的規(guī)劃。昨天會(huì)場(chǎng)的一位演講嘉賓說(shuō)他曾經(jīng)親眼目睹李寧運(yùn)動(dòng)服一天關(guān)閉200家實(shí)體店，由此他推斷像擁有40000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的郵儲(chǔ)銀行，可能有一天也會(huì)大規(guī)模、大批量裁撤物理網(wǎng)點(diǎn)。對(duì)此，我的看法是在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)，銀行網(wǎng)點(diǎn)會(huì)進(jìn)行調(diào)整和重新布局，但不至于出現(xiàn)物種滅絕的情況。

2、“社區(qū)銀行”是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新嘗試和可貴探索。不容諱言，當(dāng)前，國(guó)內(nèi)“社區(qū)銀行”的發(fā)展并不太好，盡管某家銀行率先宣布他們的社區(qū)銀行板塊實(shí)現(xiàn)了整體盈利，但業(yè)界普遍對(duì)此存疑?？梢哉f(shuō)，在某些銀行的某部分社區(qū)銀行機(jī)構(gòu)發(fā)展較好，但整體而言，迄今中國(guó)式“社區(qū)銀行”的探索是不成功的，盡管如此，“社區(qū)銀行”模式仍然是銀行業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新嘗試和可貴探索，其網(wǎng)點(diǎn)小而美、服務(wù)優(yōu)而精的轉(zhuǎn)型理念仍然代表著網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的正確方向。

3、迄今為止，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)關(guān)于社區(qū)銀行的探索不成功，其原因在于“畫(huà)虎成犬”。國(guó)內(nèi)社區(qū)銀行風(fēng)潮的靈感源頭和實(shí)踐標(biāo)桿都在美國(guó)，是美國(guó)創(chuàng)造了“社區(qū)銀行”的概念并普及開(kāi)來(lái)。國(guó)內(nèi)銀行在借鑒引進(jìn)的過(guò)程中學(xué)走了樣。

帶著這些問(wèn)題，論證以上結(jié)論，我們需要對(duì)美國(guó)的社區(qū)銀行“正本清源”。

什么是美國(guó)的社區(qū)銀行？有兩種理解。

第一種理解：社區(qū)銀行就是小型的商業(yè)銀行。根據(jù)美國(guó)獨(dú)立社區(qū)銀行協(xié)會(huì)的定義，社區(qū)銀行是一種獨(dú)立的、在一定區(qū)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)的金融機(jī)構(gòu)，主要服務(wù)于中小企業(yè)和社區(qū)居民，其資產(chǎn)規(guī)模一般在10億美元以內(nèi)。

第二種理解：富國(guó)銀行、安快銀行的社區(qū)銀行模式。富國(guó)銀行盡管是全球市值最大的銀行之一，但它始終宣稱自己是一家以社區(qū)為基礎(chǔ)的金融服務(wù)公司，它還把占其主體的大零售業(yè)務(wù)統(tǒng)稱為“社區(qū)銀行”業(yè)務(wù)；安快銀行多年被評(píng)為“頂級(jí)社區(qū)銀行先鋒”，其規(guī)模小得多，但資產(chǎn)總額也有200多億美元，折合人民幣近2000億元。

中國(guó)的銀行業(yè)想學(xué)習(xí)的是哪種社區(qū)銀行模式呢？答案顯而易見(jiàn)，大則像民生銀行這樣幾萬(wàn)億的塊頭，在全球銀行業(yè)排名中躋身百?gòu)?qiáng)；小則一個(gè)三線四線城市的城商行、農(nóng)商行動(dòng)輒都有幾百個(gè)億、數(shù)千億甚至數(shù)萬(wàn)億（如北京銀行）的規(guī)模，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)社區(qū)銀行定義10億美元以內(nèi)的畫(huà)地為牢，都不可能分拆或者倒退到單個(gè)或幾個(gè)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)、幾億或幾十億的小國(guó)寡民狀態(tài)，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)瞄準(zhǔn)的是富國(guó)銀行、安快銀行的社區(qū)銀行模式，這幾年來(lái)，富國(guó)銀行、安快銀行廣受膜拜，盡管虛假賬戶事件對(duì)富國(guó)銀行的聲譽(yù)、市值和業(yè)績(jī)都產(chǎn)生了重大不利影響，但其賴以成功的社區(qū)銀行模式仍然根深蒂固大行其道。找準(zhǔn)了標(biāo)桿，拜到了真佛，那么真經(jīng)是什么呢？換言之，富國(guó)銀行、安快銀行的社區(qū)銀行是怎么樣的？他們是怎樣推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的呢？

王禮演講過(guò)程中臺(tái)下觀眾紛紛拍照記錄

簡(jiǎn)單說(shuō)，就是“五化”：精準(zhǔn)化、輕型化、智能化、社區(qū)化和商店化。

1、精準(zhǔn)化。也就是網(wǎng)點(diǎn)布局和選址的精準(zhǔn)化。過(guò)去說(shuō)廣泛化，現(xiàn)在看來(lái)有待商榷。銀行網(wǎng)點(diǎn)是資產(chǎn)也是包袱，是創(chuàng)利陣地也是成本陷阱，未來(lái)銀行的網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)該出現(xiàn)在客戶需要的地方，也就是說(shuō)網(wǎng)點(diǎn)選址和功能定位要做到精準(zhǔn)。怎么樣精準(zhǔn)選址？富國(guó)銀行有一個(gè)“2.5公里服務(wù)圈”的網(wǎng)點(diǎn)布局理論，即居民集中區(qū)和企業(yè)園區(qū)每隔2.5公里就能找到富國(guó)的零售網(wǎng)點(diǎn)或ATM。更精準(zhǔn)的網(wǎng)點(diǎn)布局方法屬于它的商業(yè)秘密，像富國(guó)銀行這樣的國(guó)際大行肯定有，但我們難聞其詳。我們可以參照一下星巴克的成功經(jīng)驗(yàn)，星巴克開(kāi)店開(kāi)一家紅火一家，有資料顯示他們就是運(yùn)用了大數(shù)據(jù)進(jìn)行選址。我個(gè)人覺(jué)得，用大數(shù)據(jù)來(lái)做風(fēng)控并不靠譜，或者至少可以說(shuō)不夠成熟，但用大數(shù)據(jù)來(lái)對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行選址則是完全可行的。為什么中國(guó)式“社區(qū)銀行”還遭遇寒流，其中的一個(gè)重要原因就在于選址不精準(zhǔn)，把社區(qū)等同于小區(qū)。選好址是網(wǎng)點(diǎn)良好運(yùn)營(yíng)的先決條件。

2、輕型化。成本高企是物理網(wǎng)點(diǎn)的最大痛點(diǎn)，也是網(wǎng)點(diǎn)消亡論的最大理由。前段時(shí)間，麥肯錫發(fā)布了一個(gè)研究報(bào)告，它揭示：中國(guó)銀行業(yè)的整個(gè)成本收入比只有30%左右，但是零售銀行業(yè)務(wù)單列的成本收入比可能達(dá)到60—80%，甚至80%以上。大家都知道零售銀行業(yè)務(wù)是一個(gè)大投入、高成本、見(jiàn)效慢的業(yè)務(wù)單元，這個(gè)大投入、高成本主要就是物理網(wǎng)點(diǎn)的投入和網(wǎng)店運(yùn)營(yíng)的成本，既包括租賃成本、建設(shè)成本、裝修成本、設(shè)備成本，也包括由此衍生出來(lái)的人力成本、管理成本、運(yùn)營(yíng)成本等，甚至還包括合規(guī)成本。輕型化的核心其實(shí)是成本的可控化，為什么說(shuō)是成本的可控化而不是最小化呢？作為銀行來(lái)說(shuō)，不能片面地壓降成本，壓降成本不能犧牲客戶體驗(yàn)。什么錢(qián)能省，什么錢(qián)不能省，在營(yíng)銷(xiāo)學(xué)上有兩個(gè)概念，一個(gè)是“核心需求”，一個(gè)是“關(guān)鍵時(shí)刻”。怎么理解呢，我們可以去看經(jīng)濟(jì)型酒店的運(yùn)營(yíng)模式，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)型酒店遍地開(kāi)花，為什么能夠大行其道，就在于它在成本控制和客戶的核心需求保障上實(shí)現(xiàn)了完美的平衡。比如，住酒店最關(guān)心的衛(wèi)生（床單、毛巾）問(wèn)題、熱水問(wèn)題（半天不出熱水，或者一會(huì)出熱水，一會(huì)出冷水）、WiFi問(wèn)題，經(jīng)濟(jì)型酒店就保障得比較好，其他一些非核心需求則是能省必省。像富國(guó)銀行、安快銀行，馬來(lái)西亞的快捷銀行，盡管他們的社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)、迷你網(wǎng)點(diǎn)面積小，但基本的結(jié)算服務(wù)、住房貸款、信用卡及理財(cái)產(chǎn)品，甚至保險(xiǎn)銷(xiāo)售等功能一應(yīng)俱全，能夠方便快捷地解決居民的一般性金融需求。國(guó)內(nèi)的社區(qū)銀行模式為什么不成功，社區(qū)銀行的初衷是為了解決客戶的便利性，但由于功能不全往往做不到這一點(diǎn)，且由于過(guò)于簡(jiǎn)陋還傷害到客戶的安全心理需求的底線，所以門(mén)可羅雀、經(jīng)營(yíng)不善。

怎么樣做到成本的可控化，主要有兩條途徑：一是網(wǎng)點(diǎn)面積的小型化，網(wǎng)點(diǎn)真不需要這么大的面積，富國(guó)銀行在不影響服務(wù)水平的前提下，重點(diǎn)發(fā)展以100平米以下（1000平方英尺）營(yíng)業(yè)面積為主的小型化網(wǎng)點(diǎn)，相當(dāng)于標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)點(diǎn)的三分之一。這些網(wǎng)點(diǎn)面積較小，但通過(guò)科學(xué)設(shè)計(jì)合理利用空間，仍然保留了基本的技術(shù)配備和人工服務(wù)，能夠較好地滿足客戶的一般性、臨時(shí)性金融需求。富國(guó)銀行在空間利用和成本控制效率的提升上成效顯著，2008年到2012年間，減少了1600萬(wàn)平方英尺的物業(yè)面積，相當(dāng)于6個(gè)帝國(guó)大廈的建筑面積。招商銀行2016年網(wǎng)點(diǎn)面積壓縮39356平米，年租金節(jié)約5726萬(wàn)元。二是人員的精簡(jiǎn)化。早些年，《零售銀行》做了一期專(zhuān)題《我的同事不是人》，乍看是罵人的話，其實(shí)說(shuō)的是隨著網(wǎng)點(diǎn)智能化和客戶分流的深入推進(jìn)，完全可以通過(guò)人員的精簡(jiǎn)來(lái)降低運(yùn)營(yíng)成本和管理成本。根據(jù)《美國(guó)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型2017報(bào)告》，2015年美國(guó)銀行業(yè)單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)平均雇員減少3人，調(diào)查顯示，2015年，尚有部分銀行認(rèn)為每個(gè)新網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)該雇傭10人以上；到2016年，沒(méi)有一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)愿意雇傭超過(guò)7人，甚至超過(guò)25%的受訪對(duì)象表示他們的新網(wǎng)點(diǎn)僅僅會(huì)雇傭1人。面積縮小、人員精簡(jiǎn)、成本可控卻又功能相對(duì)完善的“輕型化”的銀行網(wǎng)點(diǎn)不就是理想的社區(qū)銀行模式嗎？

3、智能化。智能化是當(dāng)前網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的一大方向，也是網(wǎng)點(diǎn)輕型化的一大助力。中國(guó)的金融科技、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在全球處于領(lǐng)先水平，個(gè)人覺(jué)得在智能化開(kāi)發(fā)和建設(shè)方面，銀行業(yè)特別是中小銀行不適宜推廣太新太炫的技術(shù)，太新太炫太前沿的技術(shù)，往往都沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的檢測(cè)，系統(tǒng)運(yùn)行不夠穩(wěn)定，功能不夠人性化，這帶給客戶的體驗(yàn)往往是不愉快的，甚至是窩火的。在智能化方面，富國(guó)銀行有一些很淺顯的理念值得學(xué)習(xí)：一是創(chuàng)新設(shè)計(jì)找準(zhǔn)源頭，富國(guó)銀行前任董事長(zhǎng)理查德·柯瓦希維奇曾對(duì)此作出保證：“這不是源于使用技術(shù)手段去挖掘需求，也不是源于外部顧問(wèn)的建議，它源于我們的客戶和我們那些服務(wù)客戶的員工。我們?cè)诟粐?guó)所做的一切源于客戶的需要?！遍_(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)來(lái)滿足客戶的金融需求需要打造一個(gè)良好的環(huán)境，富國(guó)銀行每一個(gè)級(jí)別的員工，尤其是直接服務(wù)客戶的員工都能自由地發(fā)揮想象力，并且被認(rèn)可、接受，然后就是最重要的一步——進(jìn)一步發(fā)展新概念，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)、流程與技術(shù)，根據(jù)反饋進(jìn)行測(cè)試和修改，然后把通過(guò)測(cè)試表現(xiàn)優(yōu)異的新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。二是渠道優(yōu)化堅(jiān)持簡(jiǎn)便。富國(guó)銀行致力于為客戶提供簡(jiǎn)單便利的客戶體驗(yàn)，在細(xì)節(jié)上下足了功夫。對(duì)于那些銀行已經(jīng)了解到的客戶信息，富國(guó)銀行努力避免不去一而再、再而三地要求客戶重復(fù)提供。富國(guó)銀行董事長(zhǎng)約翰·斯坦普表示：“當(dāng)客戶使用我們多達(dá)6700臺(tái)ATM中的一臺(tái)時(shí)，他們總是選擇英語(yǔ)或西班牙語(yǔ)或漢語(yǔ)作為他們的首選語(yǔ)言，我們不應(yīng)該讓他們每次都對(duì)喜歡哪種語(yǔ)言去做選擇題，我們已經(jīng)知道了！”富國(guó)銀行所有ATM都已經(jīng)記住了每一位老客戶首選的取款額度，并完成了對(duì)ATM記住客戶首選語(yǔ)言的技術(shù)測(cè)試。三是第一時(shí)間解決問(wèn)題。富國(guó)銀行有一個(gè)“首次問(wèn)題解決率”的概念，即致力于在客戶第一次提出問(wèn)題時(shí)在第一時(shí)間內(nèi)現(xiàn)場(chǎng)解決，對(duì)此，富國(guó)銀行作了兩個(gè)方面的努力：如果不能馬上響應(yīng)客戶的需求和解決客戶的問(wèn)題，則必須確保能夠?qū)崟r(shí)向客戶反饋工作進(jìn)展并給出最終解決問(wèn)題的期限；始終堅(jiān)持不懈地通過(guò)測(cè)量和跟蹤情況，尋找改進(jìn)問(wèn)題的辦法，提高首次問(wèn)題解決率。四是服務(wù)體驗(yàn)的一致性。智能化、線上線下一體化、全渠道運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵的一點(diǎn)是要做到：“客戶通過(guò)手機(jī)、平板電腦、計(jì)算機(jī)乃至物理網(wǎng)點(diǎn)等不同的渠道進(jìn)行消費(fèi)時(shí)，都能像是和同一個(gè)客戶經(jīng)理打交道，而這位客戶經(jīng)理有著過(guò)人的記憶，能夠有效評(píng)判客戶的喜好”。五是堅(jiān)持使用客戶語(yǔ)言。使用客戶的語(yǔ)言，確保信息傳達(dá)清晰、簡(jiǎn)單。例如，為了使與客戶的交流方式變得容易閱讀、理解和簡(jiǎn)單易行，富國(guó)銀行在公司層面制訂了統(tǒng)一的指導(dǎo)方針,工具和交流范本。他們使用客戶的語(yǔ)言,而不是銀行的習(xí)慣語(yǔ)言。甚至不容許在富國(guó)銀行的公告中出現(xiàn)“借方”和“貸方”這樣的術(shù)語(yǔ)。

4、社區(qū)化。隨著電子渠道的普及和移動(dòng)支付手段的全面滲透，銀行還要發(fā)展實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)嗎？昨天有位專(zhuān)家講得好：面對(duì)面的、有溫度的、有人情味的服務(wù)是任何渠道工具和智能機(jī)器人都無(wú)法替代的。怎樣使物理網(wǎng)點(diǎn)更接地氣、更聚人氣？富國(guó)銀行堅(jiān)持自覺(jué)地走進(jìn)社區(qū)，融入社區(qū)生活，堅(jiān)定地推行社區(qū)化發(fā)展戰(zhàn)略，不僅將網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)進(jìn)社區(qū)，而且要求更直接地參與社區(qū)的經(jīng)營(yíng)與生活，成為社區(qū)居民生活的一部分。富國(guó)銀行宣稱“我們知道每一家網(wǎng)點(diǎn)所在社區(qū)的歷史與淵源”，每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)屬于他們?cè)拿恳粋€(gè)社區(qū)，以鮮明的社區(qū)參與感為榮。富國(guó)銀行網(wǎng)點(diǎn)融入社區(qū)主要通過(guò)兩方面的努力：一是把網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)成為社區(qū)中心。讓員工與社區(qū)居民打成一片，記住客戶的名字，和他們?cè)隈R路上偶遇時(shí)主動(dòng)打招呼，在日益“高冷”的銀行形象氛圍中，富國(guó)銀行著力提供的是一種有溫度、有親和力的服務(wù)。二是進(jìn)行社區(qū)投資。富國(guó)銀行每年向所有網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的社區(qū)提供共計(jì)2億美元以上的捐贈(zèng)，為社區(qū)提供大量的志愿者服務(wù)。2014年，該行員工充當(dāng)義工的時(shí)間超過(guò)174萬(wàn)小時(shí)，這些時(shí)間用于給學(xué)生上課，為無(wú)家可歸者提供食物，幫助人們修建房子和居所，或者服務(wù)于社區(qū)非營(yíng)利組織的董事會(huì)。通過(guò)當(dāng)“雷鋒”獻(xiàn)愛(ài)心，富國(guó)銀行融入了社區(qū)，贏得了朋友和客戶。在這方面，安快銀行還有一個(gè)“帶薪休假”的制度，這個(gè)帶薪休假，你不能宅在家里，也不能跑到外面去旅游，而是要在你所在網(wǎng)點(diǎn)的社區(qū)當(dāng)“義工”。現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)“企業(yè)公民”和社會(huì)責(zé)任意識(shí)提升，也注重公益活動(dòng)和捐款捐物，但個(gè)人覺(jué)得這些活動(dòng)不夠系統(tǒng)，很多都是臨時(shí)起意，與品牌和經(jīng)營(yíng)定位的結(jié)合度不高（富國(guó)銀行作為美國(guó)最大的按揭銀行，它的很多公益活動(dòng)都圍繞住房問(wèn)題開(kāi)展），與社區(qū)的關(guān)聯(lián)度不大，因此影響力和效果要差一些。

富國(guó)銀行

5、商店化。很多人都知道并夸贊富國(guó)銀行稱員工為團(tuán)隊(duì)伙伴，稱產(chǎn)品為解決方案，稱網(wǎng)點(diǎn)為商店，稱員工為團(tuán)隊(duì)伙伴好理解，體現(xiàn)尊重和團(tuán)結(jié)協(xié)作，為什么稱銀行網(wǎng)點(diǎn)為商店呢？這是因?yàn)槲覀兺褌鹘y(tǒng)銀行與傳統(tǒng)、官僚體制、緩慢、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、不善想象、遲鈍等特征連在一起，而零售商尤其是優(yōu)秀的零售商，如星巴克、宜家，總是能夠堅(jiān)持顧客導(dǎo)向，能真正吃透顧客的心。前面一段時(shí)間，有一篇網(wǎng)文叫《為什么星巴克總是橫著排隊(duì)，而麥當(dāng)勞卻要豎著排隊(duì)》。你有沒(méi)有注意過(guò)，星巴克的隊(duì)伍是橫著排的，從1971年第一家星巴克開(kāi)始就是這樣，為什么要這樣排呢？主要是為了優(yōu)化購(gòu)物的體驗(yàn)：①緩解焦慮感，當(dāng)顧客占在柜臺(tái)前面，很清楚的看到墻上的商品價(jià)目單，而不用擔(dān)心視線被排在前面的顧客阻擋，挑選的時(shí)候能打發(fā)時(shí)間（或者看到柜臺(tái)里忙碌的工作人員），有效緩解排隊(duì)等候的煩躁。反之，影響視野的排隊(duì)加深顧客的焦慮感。②儀式化觀感，橫著的吧臺(tái)相當(dāng)于一個(gè)完整的制作流程展示，可以看到咖啡師操作的全過(guò)程，通過(guò)飲品制作儀式化的過(guò)程讓顧客潛在而自主地在心里提升這杯飲品的價(jià)值：嗯，這杯飲料做起來(lái)很麻煩，確實(shí)值這個(gè)價(jià)格。③避免制造擁擠感。員工的作業(yè)吧臺(tái)是橫向的流水線，所以顧客在面對(duì)吧臺(tái)左側(cè)排隊(duì)，而在右邊取咖啡，形成秩序可以避免走道擁堵。橫著排隊(duì)這么好，為什么麥當(dāng)勞要豎著排隊(duì)呢？這是因?yàn)辂湲?dāng)勞作為快餐業(yè)的鼻祖，力圖營(yíng)造更熱鬧、快節(jié)奏的氛圍，而縱向排隊(duì)、顧客之間是背與面的接觸，“看不見(jiàn)頭”的等待+快節(jié)奏的就餐方式，剛好迎合了麥當(dāng)勞的定位。舉一反三，大家還可以回想一下迪士尼樂(lè)園怎么排隊(duì)。光是一個(gè)簡(jiǎn)單的排隊(duì)，商界大佬們就經(jīng)過(guò)了這么多的考量，除了定位了這些商店的文化和使命外，其實(shí)早就摸透了顧客的心。我再舉一個(gè)例子，有些商店有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員，他（她）看到客戶上門(mén)，不會(huì)急哄哄的迎上去：“歡迎光臨，請(qǐng)問(wèn)您買(mǎi)什么東西？”，他（她）會(huì)慢慢地觀察，看到顧客的目光長(zhǎng)時(shí)間停留在某件商品上面，比如說(shuō)一幅畫(huà)，然后慢悠悠的走過(guò)去，這么搭訕：“拿不準(zhǔn)了吧？”，接著一句：“你們家的墻壁有多寬？”，顧客腦海里馬上就浮現(xiàn)出自家墻壁的樣子，再回頭看看這幅畫(huà)，越看越喜歡，然后就成交了！

有人說(shuō)，銀行的縱向排隊(duì)是為了保護(hù)客戶的隱私，這也是有道理的，沒(méi)什么好講究的呀。那么，我們來(lái)看看銀行的客戶等候區(qū)設(shè)計(jì)，安排在廳中搞幾個(gè)橫排擠在一起，等候排隊(duì)的焦慮感相互傳染，有沒(méi)有值得改進(jìn)的地方呢？過(guò)去為什么一家開(kāi)在社區(qū)面向中低端客戶的銀行網(wǎng)點(diǎn)，要去搞一個(gè)像五星酒店那樣的酒店大堂呢？為什么我們?nèi)コ匈?gòu)物的時(shí)候，本來(lái)只是想去買(mǎi)一件生活必需品，卻買(mǎi)回來(lái)一大堆能并不急需的東西呢？現(xiàn)在各家銀行都很重視交叉銷(xiāo)售，在網(wǎng)點(diǎn)廳堂設(shè)計(jì)方面有沒(méi)有考慮過(guò)學(xué)習(xí)零售超市營(yíng)造有利于交叉銷(xiāo)售的氛圍和環(huán)境呢？為什么星巴克的有些座位安排得很舒適，有些卻讓人很難受呢？為什么臨窗的那排座位這么緊俏呢？我個(gè)人覺(jué)得，銀行業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理方面有自己的家傳秘笈、獨(dú)到之處，但是在顧客心理、需求分析和引導(dǎo)方面，和這些優(yōu)秀的零售商差距很遠(yuǎn)，未來(lái)銀行網(wǎng)點(diǎn)的廳堂設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)策略一定要“商店化”，向這些零售商學(xué)習(xí)。

那么富國(guó)銀行、安快銀行是怎么把網(wǎng)點(diǎn)辦成商店的？我這里舉一個(gè)還是排隊(duì)的例子吧，富國(guó)銀行社區(qū)銀行的一種類(lèi)型——汽車(chē)銀行，它把銀行網(wǎng)點(diǎn)辦成了賣(mài)汽油的“商店”——加油站。再比如，富國(guó)銀行率先提出的“產(chǎn)品包”和“產(chǎn)品菜單”概念，就是學(xué)習(xí)零售超市的商品擺放和組合做法；率先推廣客戶積分，也都來(lái)自零售商業(yè)的普遍做法。安快銀行提出的“跳出銀行辦銀行”，其要義就在于除了風(fēng)險(xiǎn)管理之外，在經(jīng)營(yíng)上廣泛參考和學(xué)習(xí)零售商業(yè)的做法。

各位領(lǐng)導(dǎo)，各位同仁，我的一個(gè)體會(huì)是：中國(guó)銀行業(yè)中，四大國(guó)有銀行，特別是工行和建行，在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型方面是認(rèn)識(shí)很清楚、思路很清晰的，而中小銀行，在這方面有一些模糊的認(rèn)識(shí)，也走了一些彎路。限于時(shí)間的關(guān)系，也限于水平的關(guān)系，我就匯報(bào)這么多。社區(qū)銀行的探索、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的深入任重道遠(yuǎn)，但是只要路是對(duì)的，就不怕路遠(yuǎn)，關(guān)鍵是我們要找對(duì)方向找準(zhǔn)路。謝謝!