智慧運營，銀行業(yè)競爭的下一個決勝之地

在中國銀行業(yè)發(fā)展的很長時間里，“運營”并不是關(guān)鍵詞。在實體經(jīng)濟高速增長、而資金定價并未市場化的環(huán)境里，追求規(guī)模是銀行業(yè)普遍的戰(zhàn)略重點。但是這一前提條件正在發(fā)生深刻的變化。今天的中國，客戶日趨金融自主，技術(shù)發(fā)展突飛猛進，金融行業(yè)整體向市場化不斷邁進。伴隨市場環(huán)境的深刻變化，運營工作的價值已經(jīng)不僅僅局限于業(yè)務(wù)的處理。

縱觀全球三十年，運營轉(zhuǎn)型成功的銀行積累了成本優(yōu)勢，不斷并購擴張，形成規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)良性循環(huán)；而未抓住時機轉(zhuǎn)型的銀行則前臺銷售受制于后臺的低效，逐步被邊緣化或被并購。全球銀行業(yè)發(fā)展的歷史給予了我們前車之鑒。如何順勢而為、及時轉(zhuǎn)型、提升運營對整體商業(yè)模式演化的支撐和服務(wù)能力，成為各大銀行必須思考的話題。

向哪轉(zhuǎn)型：六大關(guān)鍵趨勢，重塑三層運營體系

未來線上線下渠道越來越融合——客戶在任一渠道觸點開啟流程，可以隨時切換至其他渠道完成完整的流程操作。保證線上線下流程的無縫銜接和一致的卓越體驗愈加重要，這對銀行對不同渠道的流程和界面進行統(tǒng)一管理提出了高要求。

“定制化”：在數(shù)字化企業(yè)的驅(qū)動下，客戶對“定制體驗”的要求標(biāo)準(zhǔn)日益提升，不僅體現(xiàn)在根據(jù)客戶細(xì)分為其提供差異化的產(chǎn)品，更進一步體現(xiàn)在人性、定制的交互界面和服務(wù)。以富國銀行為例，推出高端對公網(wǎng)銀平臺“CEO”，客戶可以任意自選、定制網(wǎng)銀平臺界面，在平臺上用“博客”形式與客戶經(jīng)理、客服交互，收取針對性的產(chǎn)品信息及運維提示，同時后臺相應(yīng)業(yè)務(wù)的處理情況在界面上及時顯示，前、后臺交互更加頻繁。

伴隨大部分簡單業(yè)務(wù)遷移至線上，網(wǎng)點的定位和功能將由服務(wù)職能為主向營銷和咨詢服務(wù)職能為主轉(zhuǎn)變，定制化、人性化的服務(wù)體驗將成為提高客戶忠誠度、提升品牌的重要抓手。以ING Direct為例，其客戶定位為高度數(shù)字化、對傳統(tǒng)銀行缺少興趣的年輕客戶。在界面設(shè)計上，網(wǎng)頁、手機等電子渠道作為ING Direct的“門臉”，具有簡單、便捷、互動性強的特點。但高度發(fā)達的線上渠道并不是崇尚單一的線上化、數(shù)字化，而是通過少量線下網(wǎng)點、咖啡廳或者虛擬線上網(wǎng)點的形式保留了一定的“人”的元素，重在提升體驗和支持品牌。線下咖啡廳摒棄了傳統(tǒng)網(wǎng)點的形式，到處是極具設(shè)計感的觸屏體驗設(shè)備、精美的產(chǎn)品手冊、舒適的沙發(fā)和種類豐富的品牌商品（服飾、咖啡設(shè)備、自行車、傘）?？Х劝赏ㄟ^色彩明亮溫暖的設(shè)計，傳遞現(xiàn)代、創(chuàng)新和煥然一新的品牌形象?？Х劝傻陠T被培訓(xùn)為金融顧問，能夠以沒有術(shù)語的方式與客戶溝通對話，提供產(chǎn)品建議。

交付層：自動化、集約化，實現(xiàn)“高效處理”

客戶接觸層是端到端客戶旅程的“前臺”，而服務(wù)交付層則是處理業(yè)務(wù)活動的作業(yè) “后臺”，其運營效率將影響整個流程的交付時間和質(zhì)量，同樣支撐客戶體驗的實現(xiàn)，也是影響運營成本的重要變量。伴隨客戶旅程的數(shù)字化滲透和技術(shù)創(chuàng)新的不斷突破，未來服務(wù)交付層將逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸腔酃S”，在風(fēng)控合規(guī)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)作業(yè)處理的高度自動化、集約化，操作盡量由系統(tǒng)自主、直通完成，而人工服務(wù)逐步轉(zhuǎn)變工作重點，將專業(yè)交付與高端服務(wù)作為主要工作，只做不得不、或者為滿足高價值客戶的要求而需要人工處理的業(yè)務(wù)。

“自動化”：過去電子流的工作方式主要是前臺通過影像掃描設(shè)備和系統(tǒng)，將紙質(zhì)文件信息傳送至后臺作業(yè)中心進行切片、人工錄入和后續(xù)處理。未來隨著線上業(yè)務(wù)占比的大幅提高和前臺流程數(shù)字化的滲透，前后臺直通式、自動化作業(yè)處理將成為重要方向。在前臺電子化信息采集后，通過前臺與后臺作業(yè)系統(tǒng)的整合，實現(xiàn)不同系統(tǒng)信息的有效對接與切換，建立覆蓋端到端流程的電子化工作流，真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的直通處理。在加強流程自動化的基礎(chǔ)上，可在系統(tǒng)中加入邏輯判斷，實現(xiàn)部分風(fēng)險點的識別從人工控制向系統(tǒng)控制轉(zhuǎn)變。而人工處理則可專注于需要專業(yè)水平或?qū)＜抑R判斷才能處理好的復(fù)雜活動，如資本類外匯業(yè)務(wù)的政策性審核等。

還是以外匯業(yè)務(wù)為例，為實現(xiàn)直通化處理，可以鼓勵客戶在網(wǎng)上或網(wǎng)點電子渠道平臺填單發(fā)出交易指令并上傳支持文件后，會產(chǎn)生記載客戶資料的二維碼，掃描器直接讀入二維碼資料，傳導(dǎo)至后臺作業(yè)系統(tǒng)。系統(tǒng)通過二維碼讀取地域信息，根據(jù)當(dāng)?shù)乇O(jiān)管要求自動對傳送文件進行規(guī)范性校驗和審查。對于非高風(fēng)險業(yè)務(wù)，系統(tǒng)審批完成后自動執(zhí)行交易動作，并自動生成記錄交易信息的報告文件用于監(jiān)管審查。整個過程無需人工介入，再也沒有了后端需要錄入的內(nèi)容，減少了人力和差錯。

在海外，“自動化”方向是將機器流程自動化（Robotics Process Automation，簡稱RPA）技術(shù)應(yīng)用于銀行運營流程，由于核心系統(tǒng)基礎(chǔ)的局限以及降低作業(yè)中心人力成本的考量。但考慮到與海外環(huán)境的差異，BCG認(rèn)為，RPA技術(shù)在國內(nèi)銀行運營中的應(yīng)用需更多關(guān)注在無法通過系統(tǒng)實現(xiàn)自動化、或機器人處理成本優(yōu)于改造系統(tǒng)實現(xiàn)自動處理的人力密集型活動領(lǐng)域（比如由于系統(tǒng)連接成本過大導(dǎo)致的再次錄入、賬戶變更在不同系統(tǒng)上的更新等），應(yīng)綜合考量操作效率、成本投入等因素之后做出規(guī)劃和布局。

“集約化”：過去處理層的活動處理以“集中化”為主要方向，國內(nèi)領(lǐng)先銀行在全國或者省域?qū)用娼⑽锢碜鳂I(yè)中心，通過人員和場地的“物理集中”，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)；各物理中心之間自成體系，負(fù)擔(dān)自身范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)。但物理集中在推進的過程中面臨兩個關(guān)鍵挑戰(zhàn)：一是對于專業(yè)類中心，定位于處理有業(yè)務(wù)特色、需要較高專業(yè)技能的復(fù)雜工作（如國際業(yè)務(wù)單證處理），對人才專業(yè)能力要求較高，在較高層級建立物理中心面臨專業(yè)人員招募困難的挑戰(zhàn)，在較低層級集中往往又無法實現(xiàn)工作量的飽和；二是建立大型物理中心、特別是以行內(nèi)作業(yè)人員為主的中心（如授權(quán)中心）的過程中，在內(nèi)部人員跨地域調(diào)配上面臨較大阻力。如何充分考量人員抽調(diào)的現(xiàn)實因素的掣肘，同時盡量集約化利用運營人員資源成為新的議題。

因此，“集約化”將成為下一代處理層運營活動的關(guān)鍵詞?！凹s化”不再一定需要物理上的集中，作業(yè)資源的共享和調(diào)配可以通過“邏輯集中”的方式實現(xiàn)。即使在現(xiàn)有作業(yè)人員物理場所不變的情況下，也可以通過搭建共享的運營管理平臺，使得不同地域、不同層級機構(gòu)的運營資源可以相互支援提供支持，提高資源調(diào)度彈性。特別是對于因場地、人才供給、風(fēng)險考量等影響下而無法實現(xiàn)物理集中的運營活動，可充分打通全行運營資源，突破機構(gòu)屬性和物理位置上的限制因素，最大化作業(yè)資源共享效益。國內(nèi)大型銀行已積極嘗試建立“一體化云生產(chǎn)平臺”，在保持部分二級分行運營人員“人不動”的情況下，充分打通跨地域、機構(gòu)層級的運營資源，實現(xiàn)“邏輯上”運營大集中。

管控層：云端化、數(shù)據(jù)化，強化“智慧管控”

最后，管控層是整個運營平臺的“神經(jīng)中樞”，在接觸層和交付層轉(zhuǎn)型的驅(qū)動下，管控層的功能也將由運營風(fēng)險控制為主向任務(wù)管理、風(fēng)險控制、數(shù)據(jù)分析與反饋的綜合功能轉(zhuǎn)變，呈現(xiàn)“云端化”和“數(shù)據(jù)化”的發(fā)展趨勢。

“云端化”：如上文所說，邏輯集中下的“集約化”作業(yè)將成為處理層運營活動重要的發(fā)展方向，而“云運營”管理平臺的建設(shè)是實現(xiàn)“集約化”作業(yè)的關(guān)鍵，旨在通過資源組合方式的優(yōu)化和資源投入的統(tǒng)籌安排，提高運營體系的整體效能。

雖然在銀行運營領(lǐng)域，“云運營”的概念還未廣泛落地，但在其他行業(yè)早就有成熟應(yīng)用。滴滴打車就是典型的“云平臺”案例，需求端是需要打車服務(wù)的用戶，供給端是已在平臺上獲得準(zhǔn)入的車輛資源。在客戶下單后，客戶需求統(tǒng)一接入云平臺，平臺通過預(yù)先定義的明確規(guī)則，在供給范圍內(nèi)快速精準(zhǔn)地匹配最優(yōu)的服務(wù)資源，推動資源效用最大化。當(dāng)服務(wù)完成后，用戶和車主可以在打車軟件上對用車服務(wù)進行相互評價，評價結(jié)果便于平臺端到端跟蹤和掌握運營水平，并持續(xù)改進服務(wù)效率。由此可見，需求統(tǒng)籌、精準(zhǔn)撮合、閉環(huán)管理、驅(qū)動優(yōu)化是云平臺運轉(zhuǎn)的核心特點。

運營管理“云平臺”的高效運轉(zhuǎn)，需要具備三個關(guān)鍵功能要素：作業(yè)服務(wù)撮合、信息跟蹤分析和統(tǒng)籌管理（參閱下圖）。首先平臺需建立明確的作業(yè)準(zhǔn)入規(guī)則、交付標(biāo)準(zhǔn)、撮合規(guī)則，以實現(xiàn)作業(yè)服務(wù)的有效撮合。通過準(zhǔn)入規(guī)則和交付標(biāo)準(zhǔn)扎口管理，推動資源方（運營）和需求方（業(yè)務(wù)）良好溝通，對齊雙方期望；通過供需撮合機制的設(shè)計，將需求高效地與最優(yōu)的資源進行匹配，有效削峰填谷。例如基于客戶與任務(wù)的性質(zhì)排序優(yōu)先，并將任務(wù)導(dǎo)入相應(yīng)流程（例如“綠色通道”、“重點審核”等）；設(shè)計管理邏輯，將任務(wù)分配至相應(yīng)的處理與服務(wù)團隊（例如“專業(yè)審批”、“高端客服”）；建設(shè)削峰填谷機制及特別狀況下的任務(wù)調(diào)撥機制。其次，需建立信息跟蹤和分析的統(tǒng)一管理平臺，集中管理作業(yè)指令和數(shù)據(jù)，保證所有作業(yè)流“一個源頭、統(tǒng)一接入標(biāo)準(zhǔn)”，并對作業(yè)和服務(wù)的交付信息閉環(huán)跟蹤。最后，平臺建立相應(yīng)的統(tǒng)籌管理機制至關(guān)重要，包括基于平臺作業(yè)需求預(yù)測和產(chǎn)能規(guī)劃的容量管理機制、資源方（運營）和需求方（業(yè)務(wù)）的相互評價機制、對平臺個人和團隊績效的考核評估機制、跨區(qū)域運營服務(wù)作業(yè)的計價機制等。此外，平臺在對各區(qū)域作業(yè)規(guī)則進行統(tǒng)一扎口管理的同時，需要確保各區(qū)域政策傳導(dǎo)的及時性，使平臺能夠?qū)ν獠勘O(jiān)管要求的變化及時響應(yīng)。

“數(shù)據(jù)化”：運營管理平臺積累了前后臺廣泛的渠道、客戶、作業(yè)數(shù)據(jù)，運用數(shù)據(jù)來驅(qū)動下一代的“智慧運營”至關(guān)重要。運營管理的“數(shù)據(jù)化”有兩個重要方向。一是從“運營”視角出發(fā)，通過運營數(shù)據(jù)的分析為前臺接觸層的渠道與服務(wù)優(yōu)化提供輸入和反饋。BCG曾幫助西班牙一家銀行通過大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用，對16個既可以在網(wǎng)點也可以在網(wǎng)絡(luò)與移動渠道上完成的關(guān)鍵運營活動展開分析，建立了12個月的時間回溯深度，把客戶群體和運營活動按照網(wǎng)點使用強度以及非網(wǎng)點渠道使用潛力進行細(xì)分。分析結(jié)果顯示，大約66%的交易活動對網(wǎng)點的使用強度較高，但同時對非網(wǎng)點渠道的使用潛力也很高，因此可以從網(wǎng)點遷移到網(wǎng)絡(luò)或移動渠道。而在客戶細(xì)分中發(fā)現(xiàn)，年輕客戶、老年客戶以及高端客戶在運營活動遷移方面潛力最大，可以優(yōu)先作為渠道遷移的對象。通過這樣的運營調(diào)整，運營大數(shù)據(jù)分析幫助銀行在引導(dǎo)客戶轉(zhuǎn)移、減輕網(wǎng)點壓力的同時保障了客戶體驗。在處理層的運營活動應(yīng)用上，“數(shù)據(jù)化”則是借助數(shù)據(jù)挖掘和機器學(xué)習(xí)等技術(shù)，為部分非規(guī)則主導(dǎo)型的任務(wù)操作賦予“大腦”。對于難以定義明確操作規(guī)則、只能依賴人工經(jīng)驗判斷的活動，從積累的大量數(shù)據(jù)中學(xué)習(xí)并迭代模型，分析數(shù)據(jù)并作出判斷，包括識別在資金交易過程中的欺詐活動、認(rèn)證客戶身份建立客戶關(guān)系等。

“數(shù)據(jù)化”的第二個重要方向是從“客戶”視角出發(fā)，著眼于客戶洞察為營銷服務(wù)提供支持。前文中提到，線上線下渠道的無縫銜接和定制化的界面及服務(wù)是“接觸層”運營活動的重要方向，而無論是不同渠道間的無縫切換和一致體驗，還是客制化服務(wù)的實現(xiàn)都需要統(tǒng)一的客戶信息管理系統(tǒng)和強大的數(shù)據(jù)分析處理能力作支撐，實現(xiàn)單一客戶的360度視角。國內(nèi)銀行內(nèi)部各渠道、業(yè)務(wù)條線的數(shù)據(jù)割裂已非一朝一夕，客戶數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)薄弱，每個業(yè)務(wù)部門都有自己的一套系統(tǒng)，系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)不能共享，更難以整合外部機構(gòu)信息形成完整的用戶畫像。整合客戶數(shù)據(jù)也非運營條線一己之力可以實現(xiàn)，需要運營和業(yè)務(wù)合作建設(shè)，共同搭建數(shù)據(jù)引擎，打造統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)平臺，并加強客戶數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用能力。

如何轉(zhuǎn)型：圍繞五大抓手，打造運營核心競爭力

如前文所述，中國銀行業(yè)運營正從“集中”階段向“精益運營”和“智慧運營”階段邁進，這背后是運營體系接觸層、交付層、管控層等三大方面的全面轉(zhuǎn)型。BCG結(jié)合近期與國內(nèi)銀行的合作經(jīng)驗，同時借鑒參與海外銀行多年運營轉(zhuǎn)型的實戰(zhàn)經(jīng)驗，認(rèn)為銀行應(yīng)從頂層設(shè)計、前后臺分工、流程優(yōu)化、組織治理、基礎(chǔ)能力建設(shè)等五個方面入手進行轉(zhuǎn)變（參閱下圖）。

頂層設(shè)計：定義運營目標(biāo)，量化轉(zhuǎn)型成果，規(guī)劃轉(zhuǎn)型路徑

運營有四大目標(biāo)：風(fēng)控、成本效率、質(zhì)量、柔性。過去，運營工作的目標(biāo)始終是四個目標(biāo)之間的權(quán)衡，核心運營目標(biāo)的選擇與全行的發(fā)展階段及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略高度相關(guān)。在今天的銀行業(yè)，技術(shù)的進步正在突破原有的成本經(jīng)濟學(xué)模型，下一代運營可以通過技術(shù)應(yīng)用實現(xiàn)不同運營目標(biāo)之間的統(tǒng)一，在實現(xiàn)運營“質(zhì)量、柔性”的同時保證運營的“成本效率”。國內(nèi)銀行運營體系建設(shè)十多年來，大多追求“別出事就好”。然而面對內(nèi)外環(huán)境的變化，銀行需要重新審視運營轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，以支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

前后臺分工：突破“小運營”，擴大運營板塊的覆蓋范圍

“前后臺分工”的推動是運營板塊突破“小運營”范疇的重要起點。借鑒國外銀行的發(fā)展經(jīng)驗，銀行運營體系改革的過程是通過持續(xù)擴大運營板塊的邊界范圍，創(chuàng)造大型運營變革條件，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，達到大范圍顯著的運營優(yōu)化效果。目前國內(nèi)銀行運營板塊的活動邊界大多局限于柜面業(yè)務(wù)管理，與海外銀行相比，運營板塊在多項柜面及離柜業(yè)務(wù)上均具進一步推動前后臺分工的潛力。

流程優(yōu)化：建設(shè)基礎(chǔ)工具，運用綜合手段，對流程進行統(tǒng)籌優(yōu)化

運營的本質(zhì)是對流程的管理；對流程進行統(tǒng)籌優(yōu)化也是確保前后臺分工發(fā)揮真正效果的關(guān)鍵手段。同時，流程優(yōu)化能夠揭示運營中深層次的變革需求：前后臺的持續(xù)分工、技術(shù)應(yīng)用和系統(tǒng)整合、內(nèi)部在流程管理上的責(zé)權(quán)利界定等。因此，從流程優(yōu)化出發(fā)，驅(qū)動大型、深刻的變革，是眾多金融機構(gòu)運營轉(zhuǎn)型的必由之路。

流程優(yōu)化的“統(tǒng)籌”特點首先體現(xiàn)在“端到端”視角上。在客戶眼中，一個交付流程始于他的購買決策，止于他的需求得到滿足，銀行需要始終立足“端到端”流程視角。過去國內(nèi)銀行普遍采用“大集中”法優(yōu)化流程，即把原本柜面的部分操作性活動集中到后臺中心完成，但是在實際效果上無論是客戶還是網(wǎng)點基層都對于優(yōu)化效果的“感受”不足——流程效率提升和人員集約效果都不明顯。究其原因，是“中心”法缺乏“端到端”流程視角。以下圖國內(nèi)銀行與海外行對公開戶流程對比為例，國內(nèi)銀行著眼于流程的各個具體環(huán)節(jié)，基于現(xiàn)有流程進行部分環(huán)節(jié)的集中，效率反而會因為接口、換手的增加受到很大的不利影響。

組織治理：建立端到端流程管理的組織和機制保障，固化流程治理職能

基于云平臺建設(shè)運營邏輯集約管理體系是趨勢。海外銀行運營板塊較為獨立，甚至是采用獨立子公司的形式集中支持業(yè)務(wù)發(fā)展。在國內(nèi)，考慮到分行制的特色和各地監(jiān)管的不同要求，建議用云平臺集約化組織管理的模式。只有在一個平臺上通盤考慮全局所需的專業(yè)和技術(shù)性人才，考慮根據(jù)容量要求來配置編制，考慮集約化的培訓(xùn)和經(jīng)驗共享，考慮按工作“質(zhì)”和“量”來量化考核，減少中間環(huán)節(jié)和不必要的流轉(zhuǎn)，才能實現(xiàn)運營管理的專業(yè)化、體系化和精簡化。

基礎(chǔ)管理能力：價值管理、團隊建設(shè)、變革管理，支撐運營轉(zhuǎn)型

運營的持續(xù)健康發(fā)展需要堅實的能力基礎(chǔ)。價值管理是運營轉(zhuǎn)型的儀表盤，為監(jiān)控、評價和決策提供量化基礎(chǔ)；團隊建設(shè)能夠真正將轉(zhuǎn)型落實到“人”；運營轉(zhuǎn)型是持久戰(zhàn)，變革管理是實現(xiàn)“變而不疲，變而不亂”的關(guān)鍵。

運營轉(zhuǎn)型屬重大變革，轉(zhuǎn)型過程中有諸多風(fēng)險可能直接影響轉(zhuǎn)型效果，例如：行內(nèi)缺乏總體共識，沒有高層支持；跨部門協(xié)調(diào)不力，方案無法推進；內(nèi)部變革推動責(zé)任模糊；變革所必需的資源配置不到位等。

BCG應(yīng)用“變革管理金三角”來應(yīng)對大型、長期轉(zhuǎn)型工作中的風(fēng)險，包括四大方面（參閱下圖）：

本文節(jié)選自波士頓咨詢公司（BCG）最新出版的報告《智慧運營，銀行業(yè)競爭的下一個決勝之地——下一代中國銀行業(yè)運營模式研究》。

備注：文章來源于農(nóng)村金融