這是天貓快閃第二次大規(guī)模亮相，上一次是去年雙11——“理想膠囊”的靈感來源于北京在年輕人心中的城市印象，翻開的大型粉絲童話書則是蘭蔻彩妝的體驗館，許多試衣鏡、試妝臺前都拉出了限流的一米欄，1分錢派樣機前的長龍不少于30人。

6月17日，位于朝陽大悅城的天貓官方快閃店“理想膠囊”，一名顧客在制作漫畫，“手淘或天貓掃碼領取”

6月17日，蘭蔻快閃店，位于北京三里屯太古里南區(qū)

“去年我們只是實現(xiàn)了貨品線下掃碼，線上購買，但是今年線上的購物津貼、優(yōu)惠券核銷也可以在線下完成了?？扉W店和智慧門店通用。”天貓新零售事業(yè)部揚海告訴36氪。快閃店的數(shù)量和輻射面也在擴大：這次的陣容是13個城市、5大商圈、70個快閃店，最遠的一間出現(xiàn)在了延邊大學。

如果說618已經(jīng)是平臺和品牌都不愿缺席的大營銷IP，那么快閃店則是一個可感可觸，頗能拉近品牌和用戶距離的小營銷IP。新零售的整體目標是激活線下流量，快閃店可以說這種流量的集中爆發(fā)。

“和單純的品牌快閃追求branding效果不同，天貓快閃店更多會考慮銷售鏈路的打通，并沉淀下一些可以復制的方案，共享給智慧門店?！碧熵埧扉W618負責人義學告訴36氪，那些增添互動感的電子設備和黑科技就在其中。

但它們遠非重點。比起快閃店這樣短期的線下營銷工具，天貓更長遠的事業(yè)是推進阿里和品牌的深度融合，真實地“改造”門店、令其接入“智慧門店解決方案”才是其中最重要的事。

你是誰？要買啥？多少人？這么多年來零售業(yè)關(guān)心的問題不外乎這三點，它們代表的是消費者畫像、消費趨勢和市場空間。消費行為在時間、空間和心理上的不確定性讓零售業(yè)始終沒有辦法解決這些問題——購物中心很早就開始利用探針技術(shù)統(tǒng)計入場人數(shù)，各個零售品牌也花了很大力氣搭建會員體系，為的就是有規(guī)律可循，但始終是管中窺豹。

阿里認為憑借自己龐大的線上消費行為和會員數(shù)據(jù)庫，可以幫助品牌追蹤消費者的動向，完善消費者畫像，以激發(fā)更多消費。如果能把品牌門店內(nèi)的“互動”數(shù)據(jù)采集下來、納入其中，那么這個畫像將更加完整和準確。

這就是天貓正在做的事。去年年底履新的天貓總裁靖捷將“品牌數(shù)字化主陣地”和“阿里新零售生力軍”列為2018年天貓“轉(zhuǎn)型”的關(guān)鍵詞，這意味著天貓不再只是品牌匯聚的b2c線上商城，而是要和品牌建立更深入的鏈接，從產(chǎn)品、品牌，到渠道、到供應鏈。

具體到方法論和產(chǎn)品上，“智慧門店系統(tǒng)”成為了天貓推動品牌數(shù)字化的主要抓手——截至2018年1月，已有超10萬家線下門店，一百多個品牌，近60個商圈接入天貓智慧門店。它究竟有多智慧？天貓和品牌各自的訴求是什么？

新零售公開課

如同微信的小程序公開課一樣，天貓也在通過新零售公開課傳達平臺理念，樹立“智慧門店”的品牌樣本。據(jù)官方稱，天貓新零售公開課始于今年二月，已經(jīng)舉辦了4場，線下參會品牌超過1000個，線上直播覆蓋品牌超過10000個。

TATA木門是被邀請上臺發(fā)表演講的一個品牌。它所在的家裝行業(yè)面臨的共同難題是消費頻次低、老客戶很難形成復購。2017年9月，TATA木門的第一家智慧門店落地杭州，如今它在全國的2153家門店中，智慧門店數(shù)達到105家，其中80家是2018年新開的。這家企業(yè)的目標是年底智慧門店達到650家，為此他們將付出5000萬的成本。

之所以愿意砸重金投入到“智慧門店”，源于TATA看到的實際效果?！捌綍r最好的情況是打電話能邀約到30%的客戶，做完杭州那家智慧門店后，到堂率達到了67%，訂單轉(zhuǎn)化率達到70%，這在家裝行業(yè)是想象不到的?！盩ATA木門新零售負責人薛弋說。

天貓新零售事業(yè)部負責人揚海向36氪解釋了這個成績背后的秘密——TATA在天貓的“數(shù)據(jù)銀行”中沉淀了潛在消費者的行為數(shù)據(jù)，阿里通過特定標簽將他們篩選出來，再縮小至TATA某門店周邊三到五公里內(nèi)做精準投放。

“一次投放成本可能不到一萬塊，但ROI超過110%，也就是1塊錢投放帶來110塊交易額，”揚海說，“傳統(tǒng)基于LBS的投放可能要觸達100萬人，但我們觸達幾千人就夠了?！?/span>

Kerr&Kroes天貓智慧門店，位于上海大悅城店

以聚合天貓品牌為主的服飾雜貨集合店Kerr&Kroes創(chuàng)始人靳磊對此也深有體會。他有十多年零售門店運營經(jīng)驗，早在2016年末馬云提出“新零售”不久時，就和天貓官方建立了聯(lián)系。他將今年4月在上海靜安大悅城開業(yè)的KK稱為“全鏈路打通”的智慧門店，這首先是作為天貓戰(zhàn)略合作伙伴所承擔的“責任”，從結(jié)果來看，它似乎又是一種紅利。

“全鏈路”意味著配齊了11款智能設備，從門口的互動大屏，到體感云貨架，再到試衣鏡、人臉支付，并將它們?nèi)谌胫黝}區(qū)、DIY區(qū)、老公寄存處（水吧）等場景中。商品中的RFID可以在屏幕上顯示穿搭推薦、“寶貝評價”，還能用來收集觸摸率和照鏡率?！皬奈覀儽O(jiān)測的數(shù)據(jù)看，門店用戶以18—35歲女性為主，停留時間平均15—24分鐘，是傳統(tǒng)門店的兩倍?！苯谡f。

但對天貓官方來說，炫酷的黑科技并非他們推廣的核心。“我們推的是一套智慧門店的整體解決方案，它其實可以做得很輕，只要在門店有互動就可以了，掃個碼、領個券，也可以沉淀數(shù)據(jù)?！睋P海說。

一個更加常見的場景是，當一位客戶走進智慧門店，打開手淘app右上角的會員碼，會出現(xiàn)一段條形碼和一段二維碼，分別用以積分和支付寶支付，通過這個動作，品牌門店就鎖定了用戶的淘寶ID（需要用戶授權(quán)確認），并能了解他過往的消費習慣、喜好，身份標簽等，這會幫助門店選品，或者直接幫他獲得用戶電話，發(fā)送商品信息。

KK在此基礎上更進一步。它的線下數(shù)據(jù)會回流到KK在天貓的“數(shù)據(jù)銀行”，以補充線上數(shù)據(jù)?！熬€上數(shù)據(jù)本身就會在銀行了，商家可以選擇已有的池子，或者擴大池子，把線下數(shù)據(jù)也放進去。最理想情況是線上線下是同一批消費者，進行強烈的融合?！睋P海說。目前，這套方案本身并未進行商業(yè)化收費。

但KK的案例仍然具有特殊性。要讓品牌將線下的數(shù)據(jù)都交給天貓，并非易事。對于品牌方、尤其是大品牌來說，對于數(shù)據(jù)安全和會員資產(chǎn)的考量可能將是這項合作能否順利推進更關(guān)鍵的因素?！癘+O不是只有平臺可以做的，應該更多以品牌為導向?，F(xiàn)在許多品牌的目標，是與自己的用戶建立個人化的聯(lián)系?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士向36氪表示。

36氪也在探訪中發(fā)現(xiàn)，在天貓宣稱的“智慧門店”中，并非所有都參與到618的活動中，那里的店員和消費者幾乎感知不到“天貓”的存在，一些門店中雖然貼著二維碼，但用戶掃碼后仍會被導向品牌其他的官方賬號，而非在天貓中的“品牌號”。

靖捷的使命和地上的天貓

不同于盒馬鮮生這樣的自營業(yè)態(tài)，以及阿里和大潤發(fā)在戰(zhàn)略層面的協(xié)同，天貓的新零售顯得更加艱巨——要推動品牌的數(shù)字化，必須調(diào)動18萬品牌商。

之所以必須迎難而上，源自天貓自身的增長需求。今年一季度，阿里活躍用戶增長3700萬（多個季度以來最大增幅），張勇稱，他們主要來自三四線城市和農(nóng)村市場。當這些“初級”的電商用戶到來淘寶后，天貓需要帶動他們完成消費升級，為阿里創(chuàng)收，散落在而小城商業(yè)區(qū)、步行街上的品牌連鎖店此時成了有力的觸角。

許多大品牌在全國的門店數(shù)以幾千計，如果都能接入“智慧門店系統(tǒng)”，將是一筆重要的資產(chǎn)。鞋業(yè)品牌奧康的天貓智慧門店達到1220家，覆蓋了27個省，161個地級市。

“我相信在未來的2—3年時間里面，整個天貓的新零售會全面加速進入到三四線的城市。”天貓總裁靖捷在接受36氪采訪時說。

靖捷在2015年加入阿里巴巴前，曾供職寶潔多年，在飄柔、佳潔士、SK-II等品牌都工作過，最后做到寶潔大中華區(qū)品牌運營副總裁的位置。“推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型”從一開始就是他加入阿里巴巴的使命。

“數(shù)字化轉(zhuǎn)型會帶動整個零售和品牌經(jīng)濟的全面升級，這也是中國的一個歷史機遇。講到企業(yè)經(jīng)營，原來是源自西方，我們學習各種所謂的最佳實踐和業(yè)務模式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型會重新書寫?！本附菰诓稍L中稱，“天貓也不再是天上的貓，而是變成新零售之城里的天貓。”

2017年底，靖捷被任命為天貓總裁，天貓的組織架構(gòu)調(diào)整也由此展開。其中最重大的變化是今年1月，阿里將集團云零售事業(yè)部（主要為新零售提供技術(shù)支持）與天貓、淘寶合體，成立天貓新零售平臺事業(yè)部。原云零售事業(yè)部總經(jīng)理葉國暉擔任負責人，向靖捷匯報。

這意味著新零售不再只是外部的技術(shù)工具，而是和行業(yè)、和銷售業(yè)績緊密融合。“云零售并入天貓之后，更加聚焦同一批客戶，合力更好，跟行業(yè)的耦合更高。局部團隊的kpi共背了，原來是交接棒的配合，現(xiàn)在是共同目標?！睋P海告訴36氪。

組織關(guān)系的重新梳理向來都是業(yè)務轉(zhuǎn)型中最困難的部分，對于品牌商家更是如此。傳統(tǒng)零售的弊病在于渠道割裂，線上部門和線下部門涉及業(yè)績和利益的競爭。但一些堅定的品牌已經(jīng)開始成立新零售事業(yè)部，橫向打通渠道。奧康鞋業(yè)稱，他們已經(jīng)修改了內(nèi)部架構(gòu)，增加了“全渠道運營管理部”和“云零售運營本部”。